第二百二十四章 另一条道路（1 / 2）

在去珠海的路上，隋波一直在思考国内零售连锁行业的现状。

对于易趣的B2C业务而言，

除了起家的IT和图书等主要经营的品类外，接下来重点发展的品类，就是手机和家电（大家电及白色家电）。

目前易趣的3C中最核心的IT品类（电脑、外设、软硬件），已经发展到一个瓶颈期。

这是受到目前国内IT产业发展规模所限制的。

只能是跟着互联网用户的增长，保持平稳增长趋势……

而且这还牵扯到，和各IT厂商原有经销渠道的博弈。

以当前的中国用户消费习惯，电商的市场份额，目前只能占到零售市场总量的5%左右……

所以，易趣想要继续保持快速增长的趋势，就必须要继续扩充品类。

整个3C产品分为大家电、数码通信、IT。

IT市场规模接近1000亿：

其中电脑市场624亿；显示器，多功能一体机，刻录机以及外部磁盘存储系统等外设市场规模刚刚过百亿。

数码通信市场规模更小，接近200亿：

其中数码相机市场29.3亿；数码摄像机市场31.4亿；MP3播放器市场15.55亿；PDA市场58.56亿元，闪存盘市场10.73亿；移动硬盘市场19亿……

手机通讯市场当然是另一个重点品类，市场规模高达1200亿！

但是，大家电的体量依然是最大的……

一年的总盘子有接近2000亿！

毕竟家电是中国老百姓的生活必需品，而且随着中国房地产进入“黄金十年”的发展期，家电产品也是用户的刚需！

至于其他品类：

图书整个市场体量太小，百货品类价格低……

所以，隋波在完成了易趣在全国的物流中心的初步布局后，就决定进入家电领域！

就像之前他曾计算过的：

如果能够抢在国美、苏宁等零售连锁巨头，还没有形成气候的时候。

抢先（同步？）进入家电领域，“以打促和”，就可以在前期形成一个比较平衡的局面，和这些零售巨头们，进行线上和线下的势力范围划分。

京东在前世进军家电品类时，被零售连锁巨头们“围殴”，打得那么辛苦……

归根结底，就是当时京东弱，苏宁和国美实力强！

要不是互联网是时代的大趋势。

要是按照正常的商业竞争，还真不好说，京东能不能突围出来……

从1999年起，国美走出帝都，开始布局全国，中国家电市场，可谓诸侯混战，群雄争霸。

其中，在帝都，除了国美电器，还有大中电器；

在金陵，有苏宁电器、五星电器和金太阳；在魔都，有永乐电器；在泉城，有三联商社……

其他各个省市的零售连锁巨头们也是山头林立，各自为战。

到了2004年。

经过了几年在全国范围内，快速开店的跑马圈地后，在家电零售领域，基本上已经形成了国美、苏宁、永乐、五星、大中五强争霸的局面。

国美排第一，销售额230亿，门店197家；

苏宁第二，销售额91亿，门店123家；永乐第三，销售额82.67亿，门店108家；五星第四，销售额73亿，门店120家；大中第五，销售额64亿，门店70家。

其中国美无疑是一骑绝尘，气势极盛！

现在这个时间点，也非常特殊。

正值国美借壳上市，老黄套现出了大量资金，即将开启疯狂并购之路的前夕。

正是他接连收购永乐、大中，从而引发了行业大洗牌，并最终形成“美苏争霸”两大零售连锁巨头竞争的格局。

也开启了连锁零售行业的“黄金十年”！

举个例子：

在2005年，苏宁将拥有门店224家，营收159.36亿，净利润3.51亿；

到了2012年，苏宁拥有门店1705家，营收983亿，利润26.83亿！

国美的发展速度虽然慢一点……

但那是因为老黄在08年进去了，不然，国美在中国商界这个江湖中，也绝对是一方霸主！

隋波估算了一下：

现在易趣的营收在80亿左右，利润现金储备差不多有60亿。

此外，自己随时可以抽调的资金也有50亿……

想杀入家电市场，资金上是没有问题的。

要知道，电商平台没有门店租金和促销员人力成本，成本本来就低。

而且家电是新品类，不是易趣的主业。

就算真打价格战，也不会影响到易趣的基本盘，损失不大……

不过，现在有两个核心的问题：

第一，就像IT类产品一样。

现在受限于国内的网购用户规模，和中国老百姓多年形成的消费习惯。

就算易趣全力主攻家电市场，也不可能真正拿下太大的市场份额。

充其量就是抢下一小块的线上市场……

当然，这也足以支撑易趣的营收和利润，有一个较大的增长幅度了。

第二，除了“价格战”，这种没有“技术含量”的战略之外。

有没有更好的方法来布局呢？

这就要重新从易趣的整体大战略来思考了！

那就是，电商平台未来的发展趋势是什么？

曾在隋波前世时，

老马提出的“新零售”概念，被炒得火热。

按官方的解释：

新零售是以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段并运用心理学知识，对商品的生产、流通、销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。

听着挺复杂的……

但说白了，

就是：有线下店，通过线上买东西（更快的）送到家，就是新零售！

为此，阿里耗资53.7亿港元收购了银泰百货；耗资283亿元入股苏宁云商；21.5亿元收购三江购物32%的股份；投资居然之家54.53亿元；耗资224亿港元收购高鑫零售36.16%的股份，成为大润发最大股东；和百联集团（由原魔都第一百货集团、华联集团、友谊集团、物资集团合并重组的大型国有商贸流通产业集团）达成战略合作……

老马大手笔的豪抛700亿！来布局线下的连锁、商超、百货等传统零售渠道。

目的就是为了打通线上和线下的通道。

这是因为，进入移动互联网时代，场景变得极为重要。

线下渠道在阿里的生态中，不仅可以扩展原有的电商业务，进行落地；也可以通过线下门店，为本地生活服务、支付金融业务等提供更丰富的场景。

还有一层隐藏的目的：

就是加强阿里电商平台对上游厂商等制造企业的影响力，加强对产业链的掌控力！

其背后的根本原因，是随着电商平台发展到一定规模后，已经开始显露出越来越多的问题。

比如：互联网增速放缓，流量红利不再，获客和留存愈发昂贵；

线上购物缺乏人际交互与温情，无法试穿试用，生鲜冷链成本高昂损耗巨大，各品类渗透率不断放缓；

成本、配送速度和SKU的丰富性相互冲突，无法三全其美；

随着大家购物习惯和认知的成熟，线上玩儿法和体验的各种弊端，在不断凸显……

阿里为了寻找更大的空间出口，这才主动推动了所谓的“新零售”浪潮！

这条路对不对呢？

对于像阿里这样的巨头而言，当然是对的。

阿里由此推动了线下获客、线上导流。

比如线下购物，但是需要下载APP付款，并且之后在APP上下单打折，快速送货，让客户形成依赖性。

以前是人去找货(线下购物)，或者货去找人(电商)，是一种单向流量。

这种服务体验形成之后，使得过去B2C电商进一步分流、升级，突破了成本的极致形成了一种新的流量方式——双向流量。

同时，还极大的加强了在国内零售市场的份额，以及对产业链甚至用户的影响力。

进一步巩固了自己作为互联网时代“零售巨头”的地位

是的，从某种程度上而言，阿里已经不再是“电商巨头”了。

它的触角早已蔓延到中国实体、零售经济的各个角落……

但这种纯粹的收购后，达成的效果有多大？